書籍介紹 ─目標

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作者簡介：
高德拉特﹝Eliyahu M. Goldratt﹞
以色列物理學家及企管大師，20碎時立志教導別人正確的思考方法，對於傳播正確的觀念抱著極大的狂熱，可以一天只睡三小時，奔波世界各地發表演說。

並創立『高德拉特學會』，於全球廣設分部訓練TOC人才，輔導對象除了通用汽車、波音飛機等大企業外，還包括教師、美國空軍等各行各業。
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轉自封面推薦文：
全球發行突破4000000冊，超過20種語言暢銷全球。

哪一本企管書，能夠暢銷20年依然屹立不搖？如果這是一本企管小說，是不是更引起你的好奇？被《經濟學人》稱讚為，有史以來最成功的企管小說《目標》，就是一本年年盤據商業類暢銷排行榜的企管小說。
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前言  勇敢挑戰基本假設
真正的關鍵在於，要有用氣面對我們眼中所見、腦中所推論、以及實際做法之間的矛盾。必須像這樣挑戰基本假設，才能有所突破。


機器人真的提高了生產力嗎？
羅哥，我的結論是，生產力是一個把公司帶向目標的行動。每個能讓公司更接近目標的行動都是有生產力的行動，每個不能讓公司更接近目標的行動都沒有生產力。你明白我的意思嗎？


我不要猜謎，我要解答
讓我來告訴你，每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的工廠。

在我往下說之前，先問你一句話，你明白我所說的『平衡的工廠』﹝balanced plant﹞是什麼意思嗎？

真正的原因是，你越接近工廠平衡的目標，也就表示你越接近破產邊緣。

我剛剛可沒這麼說，我是在問你，而你的意思是，如果你把產能調節到與市場需求平衡的地步，不會影響到有效產出與存貨。但事實上，這個在歐美商業界通行的假設卻大錯特錯。

因為每個工廠都併存著兩個現象。一個是所謂的『依存關係』﹝dependent events﹞......一個事件﹝例如作業程序﹞或一系列的事件必須等待其他事件發生之後，才能發生，也就是必須有賴前一個事件發生之後，接下來的事件才會依序發生，你明白嗎？

當這些相關事件都和另一個叫『統計波動』﹝statistical fluctuations﹞的現象結合起來時，事情就變大條了。你知道什麼是統計波動嗎？

他指指周圍。『但是還有其他類的資訊，是我們無法精確預估的。例如，服務生多久拿出帳單，廚師花多少時間做好烘蛋，或今天餐廳會需要多少雞蛋，這些資訊的估算發法各不相同，也就屬於統計上的波動。』

羅哥，如果我直接告訴你該怎麼辦，你最後會一敗塗地的。你必須想辦法弄清楚，才能應用這些原則。

荒野探險的啟示
所以，實際情況是不同的速度互相抵消平均，而是統計波動的『累積』，而且大半時候，還是『慢』的累積──因為依存度限制了發生更大波動的機會。

然後我開始思考這對我的工廠有什麼意義。我們的工廠裡，絕對也有依存關係和統計波動這兩種現象，而健行時也是這兩種現象並存。假如我把這群童子軍比喻為工廠的生產系統......就好像生產模型一樣。事實上整支隊伍確實也生產了一個產品，我們生產的是『走過的小徑』。朗尼『消費』著他前面還沒走過的小徑，以行生產，沒走過的小徑就相當於原料。

我是整個流程的最後一關，唯有當我走過小徑時，產品才算賣出，而這才是我們的有效產出──有效產出不是朗尼走過小徑的速度，而是我走過小徑的速度。

朗尼和我之間的距離又怎麼說？這就是存貨。他一直在消耗原料，所以在我走完這段路以前，其他所有人走過的路都只是存貨。

有效產出是我走路的速度，而我走路的速度會受其他人速度波動的影響。

就這次健行而言，每次我們加快速度，追上隊伍的時候，營運費用就會增加，因為我們耗廢了比平常更多的精力。


火柴遊戲與生產流程
我看看計分表，簡直不敢相信，這是個平衡的系統，然而有效產出下降，存貨逐漸上升，而營運費用呢？假設囤積火柴需要成本的話，營運費用也會隨之上升。

假設這是實際的工廠，我們一半以上的訂單都會延誤，我們永遠沒辦法承諾客戶的確切交易日期。


恍然大悟
然後我記起了原先遺忘，過去在數學課學到的東西，這個問題和數學上的『協方差』有關，也就是同一組變數中，一個變數對其他變數發生的影響。


危機處理
這就是我今天早上拼命想要向你們解釋的數學原理產生的效應。前一個作業程序的最大偏離會變成下一個作業程序的起點。


尋找生產瓶頸
求生存的動力掩蓋了錯誤的信念。

任何資源，只要他的產能等於或少於他的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是指產能大於需求的資源。

我再重複一次這個原則：要平衡流量，而不是產能。


鐘納發威
瓶頸仍然是瓶頸。我們必須想辦法為瓶頸找到足夠的產能，令產能更接近需求。


忙碌，不代表有效率
非瓶頸資源的利用程度並不是完全由生產潛力來決定，而是由系統中的其他制約因素來決定。

你的意思是，要員工工作和從他們的工作中獲利，完全是兩碼子事。

這些準則告訴我們的是，我們絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。


縮短生產週期
我們過去一直根據常用的經濟批量公式﹝EBO﹞決定每批加工的數量。昨天晚上，儘管沒有時間在電話裡詳細說明原因，但是鐘納告訴我，EBO裡隱藏了很多錯誤假設。

不只如此，而且由於生產週期縮短，我們對市場的反應也就變得越快。

他昨天給我的原則是，在非瓶頸資源設備省下的每個小時都是虛幻的。


最後審判
根據傳統的成本會計準則，我們首先應該讓產能和需求平衡，然後必須維持生產線的流動。

但是，其實我們根本不該試圖平衡產能，我們反而需要多餘產能。我們真正該遵守的規則，是讓流量和需求保持平衡，而不是讓產能和需求保持平衡。

瓶頸主導了有效產出和存貨的數量。

別這樣，我沒有要你發展出這些技巧，我只是要你弄清楚有效的管理究竟應該包括哪些技巧。當你找到答案時再打給我。


常識管理
這些答案都有一個共同的特性──都很符合一般常識。

或許馬克吐溫說的對，『常識一點都不平常。』

或許是通行的做法。

所以，蘇格拉底的方法一定不只是問問題而已。我可以告訴妳的是，隨興運用這種方法很危險，相信我，我曾經嘗試過。這就好比擲出一把鋒利的回力棒一樣，最後終究傷了自己。

然後我靈光一閃，我明白了，我應該請鐘納教我的正是這種技巧：如何說服他人、如何把通行作法抽絲剝繭、如何克服人們對改革的抗拒。


交換位置
資訊是問題的解答。我越有辦法回答問題，就越成為團隊的一份子。


混亂中建立秩序
任何分類法如果只是想把某種秩序加諸於事實上，那他唯一的用處是，讓你因此可以用某種次序、表格或圖形來表達這些資料。換句話說，可以幫助你準備一堆沒用的報告。

假設這是可能的，假定確實有一種技巧，可以讓我們找到內在秩序呢？這種技巧不就是一種有力的管理工具嗎？


昨日是，今日非
每當制約因素被破解的時候，就改變了周遭的情況，因此根據過去的經驗來推論現在該怎麼辦，是很危險的事。


打破慣性
可能你說得對，但是假如你說得對，那麼我願意打賭，當鐘納開始教你這些技巧時，你會發現這些不只是技巧而已，而是思考的方法。


當自己的鐘納
但是單單能提出創見本身還不夠，更大的阻礙是要證明這個想法真能解決所有問題。

一定有可能，假如我們希望事事都能預先規劃，而不是只等到出事的時候才被動的反應的話。

我們其實已經掌握了所有的事實，我們需要的只是有個思考過程逼迫我們、同時引導我們預先檢討我們的做法。
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        我站起來，開始踱步。『你明白我們現在要求的是什麼嗎？』我興奮得不得了。『我們要求的是最根本的事情，但同時我們要求的也是整個世界。』
        『我聽不懂』劉梧靜靜的說。
        我停下腳步，看著他說：『我們要的是什麼？我們要的其實就是能回答這三個問題的能力：「應該改變哪些事情？」、「要朝什麼方向改變？」、「要如何改變？」基本上我們要的是經理人最基本的幾項能力。想想看。假如一位主管不知道該如何回答這三個問題，他還能被稱做主管嗎？』
        劉梧的表情顯示他明白了。
        我繼續說：『同時，你能想像即使在非常複雜的環境裡，都有能力一針見血地找出核心問題，代表什麼意義嗎？能夠擬定和檢討能真正解決所有問題的解決方案，而不會製造出新的問題，代表什麼意義？更重要的是，能平穩地進行像這樣的重大改革，而且不但不會引起抗拒，反而激發改革的熱情，你能想像擁有這種能力，會是什麼景象嗎？』
        『羅哥，你已經做到了，你在我們工廠已經做到了。』
        『你說得對，也可以說不對。』我回答『對，我們都做到了。不對，劉梧，假如沒有鐘納的指導，我們今天都得另外找工作了。現在我明白為什麼他為什麼不願繼須當我們的顧問。鐘納明白地告訴我，我們應該學會在沒有外力協助的情況下，自己具備這樣的能力。我必須學會這些思考過程，只有到那個時候，我才真正盡到了我的職責。』
        『我們可以，也應當自己的鐘納。』劉梧一面說，一面站起來，然後這個自制力很強的人嚇了我一大跳，他以雙臂還住我的肩膀，然後說：『能為你工作，我感到十分光榮。』